一、影响教师领导的因素

教师领导是一个复杂的活动，其实施过程也受到多种因素的影响。学校文化的氛围、学校领导的立场、同事的态度、教师领导者的沟通能力、教师自我更新的意识等都是影响的重要因素。

（一）学校的组织结构和文化

一所学校最明显的组织结构类型是结构安排、角色体系、职责、决策的机制和责任心，它们显著影响教师行使领导力的水平。良好的组织结构是教师领导力合法性存在的前提。至关重要的是，如果这些管理安排能够听取不同的声音，并为教师参与决策提供空间，这样就有利于建立责任和沟通模式。

在一个注重学习、鼓励参与，并把教师领导看作教师教学专业化主要表现的学校氛围中，教师的领导作用才能充分发挥。正如美国学者研究表明：“在一个鼓励教师创新、领导的学校氛围中，教师领导变得容易，并获得支持，得到加强。”如果学校能够鼓励学习、探究、实践反馈以及革新，鼓励团队工作，以及分享责任、决策制定，教师领导者被视为教学领域的典范和学习榜样，注重培养专业化的教师团体，为教师领导者创造领导的空间、时间和途径等，教师领导者的领导力就能够得到发挥。

（二）同事的支持与合作

同事对教师领导者的支持与合作是培养教师领导者成功的关键因素。因为教师领导者直接面对的是周围的同事（包括教师、行政人员等），他们是教师领导行为的执行者和合作者。如果教师领导文化受到传统教师文化的排挤和反对，教师领导者在发挥领导力时得不到周围同事的认同，而是冷面相对，那么教师领导者的工作就无法正常开展。在这里，信任一词是关键，因为它强调了学校里的同事能否同意让对方行使领导力的问题，是否将相互影响的观点看作是合法的和可以接受的。因此，学校应在同事间加强宣传教师领导的相关知识，阐明其对学校改进的作用。而作为同事应该从大局出发以包容的态度接纳教师领导者的领导，信任教师领导者能够带领好这个教师团队，相信他们的领导能力和专业权威。同时，同事们应该配合教师领导者的工作，同心同德把工作做好。“对他人的信任产生的团结，信赖成为相互的责任。当建立在积极信任的基础上，责任意味着互惠。责任是具有约束力的，因为它们是相互的，这就是给予他们的权威。”

（三）教师的角色认知和个人能力

教师实施领导力的水平在某种程度上受到他们建构专业角色的影响，即教师认为角色的边界是什么，他们在角色内部所具有的责任和权力，教师，尤其是没有占有正式领导职位的教师，行使领导力的合法性问题。教师行使领导行为需要教师形成新的领导观，具备教师作为领导者的理念，教师不再将自己视为孤独的实践者，更多地作为一种团队领导者发挥专业影响力。

一个好的知识管理者必须具备良好的个人能力，具备宽广的知识面、开阔的视野、良好的沟通能力以及系统性思考的能力；能够与一线教师建立紧密联系，熟悉学校内教师的知识基础、知识特点以及教师间独特的沟通方式。

二、教师领导者的培养

（一）营造民主研讨氛围，让有潜力的教师自我发现

在教师群体中，有那样一些积极改变自己的教师，希望在学校或者更高层面对课程进行实效解读，希望能将自身心得和经验与人分享，只是缺乏表现的心理安全，自我效能感低，从而导致害怕在同事面前出丑或者不愿意张扬自我。辛涛等人的研究发现：“师生关系、学校风气和教育工作提供的发展条件等三因素对教师的个人教学效能感具有独立的、显著的影响。”因此，在学校范围内营造一种宽松、民主的研讨氛围有利于教师摆脱拘谨，表达真实想法，发现自我能力。而目前的教育管理体制仍然强调一种自上而下的领导模式，这种高度层级性的组织结构使教师自我角色受限。因此，应建立信任感、支持、关怀和分享的教师领导文化。教师领导文化核心是包容与支持而不是反对和排斥，尽量为培养教师领导者营造良好工作的环境，培养出优秀的教师领导者。学校系统也应为培养教师领导者创造更多机会，使他们彼此分享专业成果，支持他们的领导性格。在培育过程中细心地为教师领导者给予指导和帮助，使他们胜任领导职位。教师领导者也将为所有教师提供成为领导者的机会。在日常工作中，教师领导者应有意识的为教师分配领导权，锻炼他们的领导能力。同时，教师领导者也在领导的过程中受益。

（二）赋权教师，给予他们某种变革或发展的所有权

在教师领导力培养的过程中，学校校长有责任也有义务帮助教师挖掘他们的领导潜力。“校长应该担负起培养教师领导力和提供给教师领导机会的重任。校长还有义务在学校、**机构或行业组织中给教师提供领导机会”，让教师能积极参与学校决策。

在当前学校组织中，大多实行的是严格的科层制组织结构，校长对学校的各项发展负责，而作为教育教学活动的主体教师却没有任何权利，没有实现自我和展示个人风采的空间。在这种组织结构中，校长控制着学校的一切资源，对学校事务拥有最终决策权。而教师领导力的培养和生成就要打破这种等级划分体系，校长要尽可能的放权给教师，使教师拥有权利和责任，给他们施展拳脚的空间，激发他们的灵感，让他们有机会去尝试领导行为。