校长对学校教师的激励在很大程度上能够促进教师领导力的生成，“教师领导者的兴起是校长积极支持的结果，至少是校长鼓励的结果。”校长可以为教师树立模范榜样，来鼓励教师进行领导活动。当教师从那些已经投身领导活动的优秀骨干教师身上看到领导行为所带来的积极影响，如自身效能的增长、教学质量的提高、人际关系的改善、个人影响力的扩大等，他们就获得了进行领导的强烈动力，并将尝试进行领导活动。另外，校长可以适当地给予投身领导活动的教师一定的奖励。教师在进行领导活动的同时也潜在的给自己增加了很多工作量，如果这些付出没有得到足够的补偿，就可能造成他们的不满。因此，校长给予教师某种形式的报酬和嘉奖对教师领导力的生成也是十分重要的。

视窗8.4教师领导力的开发模式：卡曾迈耶和默勒的四中心模型

如何激发教师的领导力？卡曾迈耶和默勒认为将教师发展为领导者需要教师了解自己，了解同事，从而确认他们能够提供领导力的空间。他们提出了一个以四部分为中心的领导力开发模型，强**师领导力的开发应集中在这些组成部分上：

第一，教师审视他们自身的信念。他们需要在教育工作的场景中回答“我是谁？”的问题。个人的评价活动帮助教师识别价值观、行为、哲学和专业发展方向的问题，这些构成了教师专业表现的基础。教师了解自己之后就能够认识到同事与他们是不同的，成功的合作需要接受这些差异。

第二，需要在学校场景中研究变革的过程。对于更广阔的领导者角色，教师只会想到他们对于课堂、年级和学科领域的领导力。问题就变成了在教学情境中“我在哪里”的思考。这一问题能够帮助教师思考整体学校以及如何在学校场景中开展变革。

第三，教师形成影响力行为。学会领导小组、倾听、使用材料并认识到其他人的需要，对于想影响变革的教师领导者而言，这是一套强有力的技能。在领导力角色中回答“我如何领导？”的问题，为教师领导者提供了他们日常角色的策略和技能。

第四，教师领导者设计学校场景的行动计划。如果期望教师在课堂和学校中应用新的技能和知识，“我能够做什么？”的问题是发展经验的必然组成部分。

视窗8.5教师领导力建构的六个阶段

1.学校组织和管理者与教师进行非正式的会谈，询问教师在担任领导角色方面的兴趣，以及愿意承担额外职责的意愿。同时，要让教师明确的是：每天在课堂上与学生的互动中存在有很多的领导行为。

2.收集教师对领导力的兴趣。这个阶段的目的是为了深入了解教师行使领导力方面的兴趣，以及他们现在和将来的领导志向。

3.召开研讨会，确定教师的领导角色，明确这些领导职位所需的知识和技能，并制定领导力实施的途径。

4.进行领导力的相关培训，包括理论和实践两个方面，使教师在基础知识和技能方面打下坚实的基础。

5.设立一些新的岗位，提供充足的机会，让教师能够把所学到的领导技能和知识付诸实践。如：让教师指导实习教师，或让教师担任一些委员会和团队的**职位，或建立同事指导网络，担任教育引导的角色。

6.帮助教师在本学校外的其他学校、教育行政部门或者社区、教育委员会中寻找发挥领导力的途径。